Una estrategia de datos revela quién dirige el negocio

Una junta puede aprobar una estrategia de datos sin enfrentar una sola pregunta difícil sobre cómo se gobierna su organización. La presentación puede prometer mejores conocimientos, controles más sólidos e inteligencia artificial, al tiempo que deja intactos los arreglos que permiten que la información poco confiable se convierta en el problema de otros. La inversión recibe aprobación; la distribución subyacente del poder sobrevive. Desde la silla de un director, esto debería ser motivo para no aplaudir.

Empezaría por las decisiones que la empresa necesita mejorar. ¿A qué clientes debería atender, dónde debería invertir, qué riesgos debería aceptar y qué evidencia cambiaría su rumbo? Una estrategia creíble conecta estas decisiones con la información necesaria para tomarlas. Sin este vínculo, se pide a los directores que financien la capacidad antes de establecer su objetivo y luego acepten la actividad como evidencia de progreso.

El examen más difícil se refiere a la propiedad. Un ejecutivo puede respaldar mejores datos hasta que la propiedad requiera remediación financiera, abandonar una definición departamental o aceptar el escrutinio de una medida de desempeño. En este punto, la estrategia se encuentra con la organización tal como existe. Los gerentes deberían prestar atención a estas disputas porque revelan qué prioridades prevalecen cuando la ambición corporativa choca con los incentivos personales. En principio, el acuerdo le dice poco a la junta sobre el compromiso bajo presión.

Considere dos funciones que informan diferentes números de clientes. Resolver la discrepancia requiere examinar las definiciones, los sistemas, las responsabilidades y las consecuencias comerciales de elegir una interpretación. Una plataforma no puede resolver estos problemas en nombre de la junta. Alguien debe tener la autoridad para resolver el desacuerdo y alguien debe ser responsable de la confiabilidad del valor resultante. De lo contrario, el panel se convertirá en una habitación bellamente amueblada en la que se ha colocado la incertidumbre en un lugar cómodo para sentarse.

La gobernanza colectiva agrega valor cuando diferentes perspectivas mejoran una decisión. Se convierte en una excusa cuando todos participan, pero nadie es dueño del resultado. Un director debe esperar que cada decisión importante tenga un ejecutivo responsable, una justificación registrada, condiciones claras y un camino para escalar. Los comités necesitan autoridad suficiente para resolver cuestiones dentro de su competencia, mientras que los conflictos no resueltos deben llegar a alguien con poder de decisión. La asistencia es un pobre sustituto de la responsabilidad.

La junta también debe proteger la calidad del desafío. Cuando los colegas de riesgo, privacidad o cumplimiento identifican debilidades, la gerencia debe seguir siendo responsable de abordarlas. Pedirle al retador que diseñe, entregue y luego evalúe la solución puede comprometer el escrutinio del que dependen los directores. La colaboración sigue siendo esencial, pero la junta debe comprender quién propone, quién ejecuta y quién evalúa, especialmente cuando los recursos son escasos y los plazos hacen atractivas las responsabilidades confusas.

La disciplina de inversión es importante aquí. Los administradores deben preguntarse qué dejará de hacer la dirección, qué información se corregirá o retirará y qué beneficios tienen una base para evaluar la entrega. Más registros, paneles y herramientas analíticas pueden aumentar la complejidad sin mejorar el juicio. La incómoda tarea del liderazgo es retirar el apoyo a trabajos que aportan prestigio pero que no pueden demostrar una contribución a los objetivos de la organización. El patrocinio debe incluir la voluntad de decepcionar.

Los directores necesitan humildad respecto de su propia información. Los documentos de la junta reflejan opciones sobre qué medir, agregar y omitir; La confianza en el presentador no puede establecer confianza en la evidencia. Me gustaría comprender las limitaciones materiales, las interpretaciones competitivas y las consecuencias del error. La dirección debe poder revelar la incertidumbre sin temor a que la apertura sea castigada. Una junta que premia la tranquilidad enseña a la organización a ocultar sus dudas. Este escrutinio debe extenderse al directorio, incluyendo si los directores tienen el conocimiento y el tiempo para reconocer respuestas que eluden la pregunta.

Por lo tanto, una estrategia de datos merece aprobación cuando el liderazgo puede explicar cómo la autoridad, la inversión y la responsabilidad cambiarán las decisiones comerciales. Los directores deberán regresar a estas citas una vez que la presentación haya desaparecido del orden del día y los consultores se hayan ido. La gobernanza gana valor en ese período menos glamoroso, cuando se deben resaltar los beneficios, resolver los conflictos y cumplir las promesas. La última pregunta es personal: cuando la información falla, ¿qué líder estará detrás de la decisión que se tome con ella?

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