Este Cuadro de Mando Integral no funciona

He escuchado variaciones de esta frase en organizaciones más veces de las que puedo contar. A veces, el software de gestión del rendimiento es torpe o no funciona. A veces los gerentes escriben objetivos vagos que nadie puede medir. A veces, las calificaciones de las reseñas son inconsistentes, subjetivas o negociadas políticamente. Otras veces, los empleados son evaluados por comportamientos que nunca se definieron adecuadamente. Luego, RR.HH. y los ejecutivos se reúnen alrededor de una mesa, diagnostican el problema y anuncian que el Cuadro de Mando Integral no está funcionando. ¿En realidad? ¿Qué parte exactamente?

El Cuadro de Mando Integral de Robert Kaplan y David Norton se basa en cuatro perspectivas duraderas: desempeño financiero, clientes, procesos comerciales internos y aprendizaje y crecimiento. Su contribución central fue recordar a las organizaciones que la estrategia no se puede gestionar únicamente a través de resultados financieros. Los resultados financieros nos dicen lo que pasó. Los resultados de los clientes, el desempeño de los procesos y la capacidad organizacional ayudan a explicar qué impulsará el desempeño del mañana. Con el tiempo, el marco evolucionó hasta convertirse en un sistema de gestión estratégica más amplio, que vincula la estrategia con los objetivos, medidas, metas e iniciativas.

«Esto es como comprar un sistema de contabilidad defectuoso y concluir que la contabilidad por partida doble no funciona. Así es también como comienza el cambio de estructura. Un Cuadro de Mando Integral mal implementado crea frustración».

Entonces, cuando alguien dice que el Cuadro de Mando Integral no funciona, me siento tentado a preguntar: ¿Ha dejado de importar el desempeño financiero? ¿Se han vuelto irrelevantes los clientes? ¿Pueden las organizaciones tener éxito con procesos internos rotos? ¿O las personas, la tecnología, la capacidad organizacional y el aprendizaje de repente ya no influyen en el desempeño futuro? ¿O ya no es relevante la necesidad de traducir la estrategia en desempeño departamental e individual y crear una organización alineada con la estrategia? ¿Cuál de estos exactamente ya no funciona?

El problema no suele ser la arquitectura. Eso es lo que las organizaciones hacen con él. Diseñamos 47 KPI y los llamamos cuadro de mando. Confundimos habilidades con KPI. Escribimos objetivos vagos como “demuestra liderazgo” y luego le pedimos a un gerente que los evalúe subjetivamente. Establecemos objetivos en los que los empleados no pueden influir. Reciclamos las medidas del año pasado, a pesar de que la estrategia ha cambiado. Llevamos a cabo conversaciones de evaluación deficientes. Permitimos a los gerentes negociar calificaciones. Implementamos software complicado que nadie quiere usar. Entonces culpamos a Kaplan y Norton.

Esto es como comprar un sistema de contabilidad defectuoso y concluir que la contabilidad por partida doble no funciona. Así también comienza el salto de estructura. Un Cuadro de Mando Integral mal implementado genera frustración. Alguien asiste a una conferencia o lee un libro de gestión y anuncia que los KPI están desactualizados y que la organización debería pasar a los OKR. La empresa que no logró escribir cinco KPI estratégicos significativos de repente obtendrá resultados clave brillantes. Los gerentes que no han logrado llevar a cabo conversaciones trimestrales sobre desempeño aparentemente llegarán a ser excelentes en los controles semanales de OKR. Nada cambia fundamentalmente excepto las siglas. Un nuevo marco no puede compensar los viejos hábitos de gestión.

Hay otra crítica de moda: los cuadros de mando integral, los KPI e incluso los OKR supuestamente se basan demasiado en números. En lugar de puntuaciones, se nos recomienda utilizar descriptores como “Expectativas superadas”, “Expectativas cumplidas”, “Parcialmente cumplidas” y “No cumplidas”. Los descriptores ciertamente pueden mejorar la interpretación, pero no eliminan la medición. Supongamos que un empleado tiene cinco expectativas. Se superaron dos, se cumplió uno y se cumplieron parcialmente dos. ¿Cómo fue el desempeño general de la persona? Otro empleado tiene tres expectativas cumplidas y dos no cumplidas. ¿Quién se desempeñó mejor? Si estas evaluaciones influyen en las decisiones sobre bonificaciones, ascensos, sucesión o desarrollo, la organización eventualmente necesitará determinar la importancia relativa de estos resultados y agregarlos de alguna manera. Esto es aritmética. Los descriptores no eliminan números. Simplemente ocultan la aritmética.

Incluso el análisis de los estados financieros demuestra este punto. Un analista puede escribir elocuentemente sobre la disminución de la liquidez, la mejora de los márgenes o el apalancamiento excesivo, pero la prosa se basa en números, ratios, tendencias y comparaciones. La narrativa interpreta la evidencia; no lo reemplaza. La gestión del desempeño debería funcionar de la misma manera. Las palabras nos ayudan a interpretar la actuación. Los números nos ayudan a establecerlo y compararlo. El problema no son los números. El problema son los malos números: mediciones sin sentido, precisión falsa, ponderaciones arbitrarias, objetivos poco realistas y métricas desconectadas de la estrategia. A veces existe incomodidad con la medición cuantitativa en partes de la profesión de RR.HH., que a menudo surge de una preocupación legítima de que las personas no deberían ser reducidas a números o del propio miedo de la gente de RR.HH. a los números. Pero el peligro es ir demasiado lejos en la dirección opuesta y reemplazar la evidencia con descriptores y opiniones de la gerencia vagamente definidos.

La alternativa a la medición bruta es una mejor medición, no menos medición.

Esto es particularmente importante para áreas subjetivas como el comportamiento de liderazgo, el trabajo en equipo, la comunicación y la colaboración. Es posible que estos no encajen perfectamente en los KPI operativos, pero tampoco deben dejarse enteramente en manos de la opinión de un supervisor. Por ejemplo, un proceso de retroalimentación de 360 ​​grados bien diseñado proporciona una base de evidencia más sólida al recurrir a múltiples observadores que han experimentado el comportamiento del individuo. Si un jefe dice que no escuchas, eso podría ser una percepción. Si diez colegas, subordinados directos y partes interesadas lo ven constantemente como alguien que no escucha, ese patrón le dice algo importante. La sabiduría de la multitud se vuelve útil cuando la multitud está informada. Esto no significa que todos los aspectos del desempeño deban reducirse a un número. La buena gestión del desempeño combina evidencia cuantitativa, retroalimentación cualitativa, observaciones de comportamiento, contexto y juicio gerencial. Pero el juicio debe basarse en la evidencia, no sustituirla.

Por lo tanto, antes de declarar que “este Cuadro de Mando Integral no funciona”, las organizaciones deberían diagnosticar qué es lo que no funciona. ¿La estrategia no está clara? ¿Los objetivos están mal redactados? ¿Están las medidas desconectadas de la estrategia? ¿Están mal definidas las expectativas de comportamiento? ¿Son los gerentes incapaces de dar retroalimentación objetiva? ¿Está mal diseñado el proceso de evaluación? ¿O el software es simplemente terrible?

La propuesta fundamental de Kaplan y Norton sigue siendo extremadamente difícil de cuestionar: equilibrar el resultado final con los clientes, los procesos internos y las capacidades necesarias para el desempeño futuro; luego traducir la estrategia en objetivos, medidas y metas que las personas puedan entender y actuar en consecuencia. Entonces, tal vez la próxima vez que alguien diga: “Este Cuadro de Mando Integral no funciona”, deberíamos resistir la tentación de comenzar a buscar el próximo marco de moda. El Cuadro de Mando Integral funciona. ¡Tal vez sea su comprensión e implementación lo que apesta!

Omagbitse Barrow es el fundador de Efiko Management Consulting y apoya a organizaciones y líderes para que traduzcan sus estrategias en resultados.