África está construyendo la tecnología. ¿Pero quién es el dueño del cliente?

África ha pasado la última década demostrando que puede desarrollar tecnologías importantes.

Desde pagos e infraestructura financiera hasta logística, software empresarial y aplicaciones emergentes de inteligencia artificial, las empresas africanas han desarrollado productos que abordan limitaciones reales y, en algunos casos, compiten mucho más allá de sus mercados nacionales.

Sin embargo, la próxima fase de la economía tecnológica del continente estará determinada por una pregunta menos celebrada: ¿quién es el dueño de la relación con el cliente?

No me refiero a propiedad en el sentido estricto de conservar datos de clientes u operar una aplicación orientada al consumidor. Me refiero a algo más importante: ¿quién influye en la decisión de compra, quién facilita la adopción del producto, quién se gana la confianza del cliente y quién tiene suficiente influencia empresarial para retener una parte justa del valor que se crea?

Una empresa puede construir la infraestructura detrás de una transacción mientras que otra empresa es propietaria de la relación comercial. Puede proporcionar un software excelente a través de una plataforma importante, pero tiene poca influencia en los precios o en cómo los clientes lo descubren.

Puede reportar un uso impresionante y al mismo tiempo depender de un único intermediario para la mayor parte de sus ingresos. Ninguno de estos modelos es inherentemente defectuoso. Pero exponen la diferencia entre crear valor tecnológico y construir una posición duradera desde la cual capturarlo.

Es por esta diferencia que creo que la distribución será una de las ventajas tecnológicas definitorias de África durante la próxima década. No la distribución como sinónimo de vender más, sino como la arquitectura del acceso al mercado: relaciones con los clientes, canales confiables, integraciones, asociaciones, vías de adquisición y la economía que hace que el crecimiento sea repetible.

El mercado de tecnología financiera de Nigeria ofrece un ejemplo útil. La infraestructura de pagos digitales ha sido indispensable, pero la expansión de las redes de agentes y los servicios orientados a los comerciantes también muestra la importancia de atender a los clientes donde ya realizan transacciones. La capacidad de pago puede ser técnicamente sólida; El verdadero avance empresarial a menudo se produce cuando se convierte en parte de un flujo de trabajo familiar y confiable para un comerciante, minorista o pequeña empresa.

Por este motivo, el desarrollo de Moniepoint desde una infraestructura de pagos hasta una propuesta más amplia de servicios financieros centrados en la empresa es instructivo. La importancia estratégica no es simplemente la cantidad de productos que ofrece una empresa. Es la profundidad de su comprensión de los traders, la frecuencia de sus interacciones con ellos y su capacidad para responder a las necesidades subyacentes. La distribución, en este contexto, se convierte en una fuente de conocimientos y también de ingresos.

Pero existe el peligro de convertir esta observación en una instrucción simplista de que cada startup debe ser dueña directa de sus clientes. Algunas de las empresas de tecnología más valiosas seguirán siendo proveedores de infraestructura.

Otros tendrán éxito precisamente porque están integrados en plataformas o instituciones con bases de clientes más grandes. La cuestión no es si la distribución es directa o indirecta. Se trata de si la empresa comprende los compromisos del modelo elegido y tiene suficiente poder de negociación para respaldarlo.

Considere una nueva empresa de software que ofrezca acceso a miles de empresas a través de un banco, un operador de telecomunicaciones o una plataforma empresarial establecido. La oportunidad puede ser transformadora: costos de adquisición más bajos, credibilidad más rápida y una ruta inmediata hacia un mercado que de otro modo tardaría años en desarrollarse. Sin embargo, el mismo acuerdo puede restringir la comunicación directa con los clientes, imponer límites a los precios o permitir al socio cambiar unilateralmente las condiciones comerciales.

La startup puede ganar alcance y al mismo tiempo perder apalancamiento. Sus ingresos pueden crecer incluso cuando su independencia estratégica se debilita.

Por eso estoy menos interesado en los anuncios de asociaciones que en la economía de las asociaciones. ¿A quién pertenece la relación? ¿Qué pasa cuando se renegocia el acuerdo? ¿Puede la startup medir la retención de clientes y la rentabilidad después de la participación en las ganancias, los costos de soporte e integración? ¿Está desarrollando capacidades que puede transferir a otro canal o toda su historia de crecimiento depende de un acceso que no controla?

Se trata de cuestiones de sala de juntas y no sólo de cuestiones de desarrollo empresarial. Y merecen la misma atención que los fundadores prestan a las hojas de ruta de los productos y a la recaudación de fondos.

Los riesgos aumentan a medida que la inteligencia artificial hace que algunas formas de creación de software sean más rápidas y menos costosas. La excelencia técnica seguirá siendo esencial, especialmente en sectores complejos y regulados.

Pero cuando las características se vuelven más fáciles de replicar, la ventaja puede trasladarse a las empresas que comprenden profundamente a un cliente específico, se han ganado la confianza institucional y están integradas en la forma en que se realiza el trabajo. Se puede copiar un recurso. Una red de distribución confiable y años de confianza del cliente son mucho más difíciles de replicar.

Las implicaciones para los inversores son igualmente significativas. El crecimiento en el número de usuarios, los volúmenes de transacciones y la entrada a nuevos países pueden indicar impulso, pero no son intercambiables con la calidad empresarial. Una empresa puede procesar una cantidad enorme y retener sólo un pequeño margen. Puede agregar clientes rápidamente y al mismo tiempo pagar mucho para adquirirlos. Puede operar en múltiples mercados sin establecer una posición defendible en ninguno.

Me gustaría saber qué hay detrás del crecimiento: el costo de adquirir un cliente, el valor de retener uno, la concentración de ingresos entre los socios, la resiliencia de los precios y hasta qué punto una empresa puede continuar sirviendo a su mercado si un canal desaparece. Estas respuestas nos dicen más sobre la resistencia que un mapa lleno de banderas de expansión.

Esto es especialmente importante porque África no es un mercado único que espera un manual único. Un modelo que funcione en Lagos puede encontrarse con comportamientos de compra, regulaciones y relaciones institucionales muy diferentes en Nairobi, Accra o Johannesburgo.

Incluso dentro de un mismo país, vender a un banco, a un pequeño minorista y a un organismo público requiere habilidades comerciales diferentes. Por lo tanto, la expansión debe seguir la evidencia de una demanda repetible y no el prestigio de la presencia geográfica.

Se necesita la misma disciplina para las empresas africanas que miran más allá del continente. Un producto puede ser técnicamente competitivo en Londres, Amsterdam o Nueva York y aun así tener dificultades para conseguir contratos corporativos.

Las adquisiciones, la garantía de seguridad, el apoyo a la implementación, el riesgo contractual y las relaciones establecidas con los compradores dan forma a la decisión. La preparación global no es sólo la capacidad de entregar software a nivel internacional; es la capacidad de ganarse la confianza y servir a los clientes de manera consistente en un entorno comercial diferente.

Aquí es donde las asociaciones de canales, las integraciones y las alianzas industriales cuidadosamente diseñadas pueden ser decisivas. Pero el acceso al mercado internacional no debería significar aceptar permanentemente la posición más débil en la cadena de valor. Las empresas africanas deben buscar convertirse en socios valiosos con derechos comerciales claros, no en proveedores invisibles cuya innovación crea ventajas desproporcionadas para otros.

Aquí existe una responsabilidad ecosistémica más amplia. Los aceleradores deben enseñar ventas empresariales, fijación de precios, negociación con socios y éxito del cliente con la misma seriedad con la que enseñan el pitching. Los inversores deberían examinar de cerca la concentración del canal y la calidad de los ingresos junto con el crecimiento.

Las empresas africanas establecidas deben crear vías de adquisición y asociación que brinden a las empresas más jóvenes y capaces una oportunidad realista de competir. Las autoridades deben reconocer que la interoperabilidad, la regulación predecible y las condiciones comerciales transfronterizas también son formas de infraestructura comercial.

Nada de esto disminuye la innovación. La distribución no puede rescatar un producto que no resuelve un problema importante, y el poder comercial sin valor para el cliente rara vez dura. La cuestión es que la innovación y la distribución deben diseñarse juntas. Los fundadores deben saber no sólo lo que están construyendo, sino también cómo lo descubrirán los clientes, por qué confiarán en él, cuánto costará servirles y dónde estará el poder de negociación cuando el negocio crezca.

África no necesita dejar de celebrar a las empresas que construyen tecnologías notables. Es necesario sentir igualmente curiosidad por las empresas que convierten esta tecnología en una influencia económica duradera.

Es posible que la próxima generación de líderes tecnológicos africanos no se defina por las mayores rondas de financiación o los lanzamientos de productos más ruidosos. Pueden ser empresas que se vuelven indispensables para sus clientes, negocian desde posiciones de fortaleza y retienen suficiente valor que crean para continuar innovando.

Hemos demostrado que podemos desarrollar la tecnología. La tarea más difícil y trascendental es generar poder comercial para garantizar que las empresas africanas se beneficien de él.

Sobre el autor

Barbara Anthony-Okafor es una líder internacional en tecnología y crecimiento empresarial, inversionista ángel y consultora de startups cuyo trabajo abarca asociaciones estratégicas, estrategias de comercialización, desarrollo de ingresos y expansión internacional. Aporta su experiencia en los mercados tecnológicos globales y el espíritu empresarial africano a cuestiones de crecimiento sostenible, competitividad comercial y acceso a los mercados.