La cultura es lo que sobrevive a su ausencia.
El día después de la partida de un líder puede revelar más que todos los años en el cargo. La voz familiar desapareció. Nadie puede prestar tu autoridad ni esperar tu firma. Sin embargo, todavía hay que tomar decisiones. Lo que la gente hace a continuación expone la cultura que el líder ha construido: lo que se atreven a decir, lo que saben hacer y lo que creen que pueden hacer.
En Nigeria, a menudo juzgamos el liderazgo por el dramatismo de su presencia: la intervención que resuelve una disputa, el anuncio que llama la atención y el proyecto que tiene un nombre. Pero un líder impresionante puede dejar una institución mediocre. Cuando surge cada desacuerdo y cada excepción necesita un patrocinador, la disciplina aparente puede ser simplemente dependencia.
La cultura se aprende a través de las consecuencias. Un contador descubre si cuestionar un pago es un acto del deber o un error profesional. Un gerente aprende si debe comunicar las malas noticias tempranamente u ocultarlas hasta que se conviertan en una crisis. Un funcionario público comprueba si un ciudadano desconectado recibe el mismo servicio que un ciudadano influyente. La gente recuerda estas lecciones mucho después de haber olvidado la charla sobre valores.
«Una cultura fuerte no es necesariamente buena. El patrocinio puede ser consistente; el silencio puede imponerse ferozmente. Una organización puede compartir un compromiso tácito de nunca contradecir a la persona que está en la cima».
Los efectos llegan al balance. El miedo esconde errores. Los departamentos que acumulan información duplican el trabajo. Los empleados capaces se van cuando la lealtad cuenta más que la competencia. Los clientes experimentan estos hábitos como retrasos, promesas incumplidas e indiferencia. La estrategia puede ser sólida sobre el papel y aun así fracasar en la conducta diaria que la ejecuta.
Una cultura fuerte no es necesariamente buena. El patrocinio puede ser consistente; El silencio puede imponerse ferozmente. Una organización puede compartir un compromiso tácito de nunca contradecir a la persona que está en la cima. Su cohesión es real, pero protege lo equivocado. La medida es si las personas pueden mantener la integridad, aprender de los errores y servir a los demás cuando la autoridad personal ya no proporciona la respuesta.
Algunos líderes descuidan este trabajo porque la supervivencia consume su atención. La capacitación, los registros y la sucesión parecen opcionales cuando el dinero escasea o se avecina la próxima pelea política. Otros encuentran útil la debilidad institucional. Las reglas claras reducen el valor del acceso. Un reclutamiento justo puede decepcionar a un aliado. La delegación permite que otra persona tome la decisión y reciba el crédito. Construir una institución requiere que el líder renuncie al placer de ser indispensable.
Esta rendición comienza con las decisiones que todos observan. Una campaña de integridad fracasa cuando un autor deshonesto sigue siendo intocable. El mérito pierde significado cuando se asciende al subordinado más halagador. El equipo comprende quién está protegido, a quién se le presta atención y quién corre con el coste de un error. Cada excepción se convierte en una lección; las excepciones repetidas se convierten en la cultura.
Los mejores hábitos requieren estructura y ejemplos. Los líderes pueden aclarar quién decide qué, reclutar de manera justa, hacer que sea seguro plantear inquietudes y dar a las personas capaces espacio para ejercer su criterio. Pueden documentar el trabajo, de modo que el conocimiento sobreviva a los partidos. Un sucesor debería heredar procesos funcionales, no un montón de aprobaciones que sólo una persona supo otorgar. Las juntas deberían preguntarse qué decisiones se toman bien sin el director ejecutivo. Los ciudadanos deberían preguntar si funciona una oficina pública sin llamar al comisionado o al gobernador.
La respuesta se puede encontrar en pequeñas interrupciones. ¿Qué pasa cuando el director general se ausenta durante dos semanas? ¿Un pago recibe el debido escrutinio o espera instrucción privada? ¿Puede un departamento corregir un error sin calcular primero cómo proteger su reputación? ¿Un empleado recién nombrado aprende los entresijos de un registro confiable o de alguien que sabe a quién llamar? Estas pruebas comunes revelan dónde la autoridad se ha convertido en un dominio absoluto y dónde la memoria institucional vive sólo en las cabezas individuales. Un líder que invita a tal escrutinio mientras aún está en el cargo tiene tiempo para enmendar lo que expone.
Se trata de una prueba exigente porque resiste los aplausos habituales. Un líder puede iniciar una reforma a través de la fuerza de su personalidad, pero sólo los estándares compartidos pueden llevarla más allá de esa personalidad. El logro silencioso es un colega que identifica un problema, dice una verdad incómoda y la resuelve de manera justa sin invocar un nombre poderoso.
«Nada funcionará sin ti» suena como un cumplido. Quizás sea el veredicto más preocupante sobre el mandato de un líder. La cultura se construye a través de la conducta de un líder, las recompensas, las excepciones que rechaza y el juicio que desarrolla en los demás. Todo líder debería preguntarse qué fracasaría mañana si se marcharan hoy. Luego solucione una dependencia: otorgue autoridad a un colega capaz, aclare un proceso oculto o imponga un estándar de exención a un favorito. El mejor homenaje llega después de que se retira el retrato: el trabajo continúa, los estándares permanecen y la gente sigue haciendo lo correcto.
El Dr. Dakuku Peterside, arquitecto de liderazgo y experto en cambios de gestión, es el autor de Leading in a Storm.
