Los tres monos en la sala de juntas: cuando la ignorancia permite transgresiones

El antiguo proverbio de los tres monos sabios, “no ver el mal, no oír el mal, no hablar el mal”, era originalmente una parábola que fomentaba los valores y la virtud personales. En las salas de juntas corporativas modernas, el proverbio se ha convertido en un modelo de complicidad. Cuando los directores y altos ejecutivos ignoran deliberadamente las malas conductas, se niegan a escuchar las advertencias y permanecen en silencio ante las irregularidades, no se están protegiendo a sí mismos ni a sus instituciones. Están permitiendo activamente la corrupción, destruyendo la gobernanza y perpetuando ciclos de daño. En mi experiencia, he sido testigo de casos generalizados de ignorancia deliberada (incluidas ceguera deliberada, sordera deliberada y mutismo deliberado) que han transformado la inacción pasiva en complicidad activa. También he sido testigo del denunciante que ve y oye, se atreve a hablar y cuestionar las malas acciones, rápidamente se convierte en un paria y cambia las tornas para que el posible héroe/heroína se convierta en el pecador/enemigo de la corporación.

La ignorancia deliberada es una elección deliberada para evitar conocimientos que requerirían acción. En entornos corporativos, esto no se manifiesta como negligencia o descuido. Se manifiesta en ejecutivos que aprueban transacciones sospechosas sin hacer preguntas, juntas directivas que no reservan tiempo para informes de cumplimiento y gerentes que instruyen a sus subordinados: «No me traigan malas noticias». La doctrina legal y psicológica de la evitación consciente sostiene que ignorar deliberadamente las señales de advertencia equivale al conocimiento real. En la práctica, las juntas directivas de todo el mundo han elevado esta evasión a una forma de arte, limitando deliberadamente su conocimiento directo/explícito de acciones poco éticas y dando lugar así a la posibilidad de una negación plausible.

Más cerca de casa, la saga de la refinería NNPC ofrece un claro ejemplo. Entre 2010 y 2024, según informes de los medios, se asignaron miles de millones de dólares para el “mantenimiento de recuperación” en las refinerías de Port Harcourt, Kaduna y Warri. A pesar de las enormes sumas supuestamente gastadas, las refinerías permanecieron en gran medida inoperativas. Informes de diversos sectores revelaron una inflación sistemática de los contratos, una facturación excesiva y pagos por trabajos nunca realizados. No se ha realizado ningún mantenimiento adecuado desde 2001. La cuestión no es si los altos funcionarios lo sabían; la pregunta es cómo no pudieron saberlo. La respuesta es una ceguera deliberada, una decisión colectiva de mirar hacia otro lado porque ver podría requerir la interrupción de un flujo lucrativo de fondos públicos.

Los defensores del silencio corporativo a menudo argumentan que mirar hacia otro lado es un mecanismo racional de autoprotección. Hablar abiertamente corre el riesgo de sufrir represalias, perder bonificaciones o terminar su carrera. En culturas organizacionales tóxicas y entornos de alta pobreza, el silencio es el camino más seguro. Sin embargo, este argumento se desmorona cuando un director tiene motivos para saber que se está produciendo una falta grave. En este punto, la inacción continua deja de ser defensiva y se vuelve cómplice, útil y alentadora. El silencio en la sala de juntas no es neutralidad; es un voto a favor del status quo.

La ignorancia deliberada no puede coexistir con la buena gobernanza; lo desmantela sistemáticamente. La gobernanza eficaz se basa en la seguridad psicológica y en cuatro pilares: transparencia, rendición de cuentas, controles y equilibrios y una cultura de disensión. Cada uno de estos se erosiona cuando los miembros de la junta adoptan la postura de los tres monos.

La transparencia desaparece cuando los ejecutivos ocultan los riesgos y los directorios no piden verlos. La rendición de cuentas se evapora cuando nadie puede ser cuestionado sobre una decisión porque todos miran hacia otro lado. Los controles y contrapesos se convierten en una farsa. Por eso las empresas tienen comités de auditoría que nunca auditan y comités de riesgos que nunca se reúnen. Lo más perjudicial es que se aplaste una cultura de disensión. Los denunciantes son despedidos o obligados a esconderse. Los empleados honestos aprenden que plantear inquietudes acaba con sus carreras. Con el tiempo, la sala de juntas se convierte en un sello de goma y una cámara de silencio forzado, donde las únicas palabras seguras son «No vi nada, no oí nada, no dije nada».

El caso NNPC ilustra nuevamente este colapso. Los denunciantes que intentaron exponer el fraude en las refinerías fueron acusados ​​públicamente de chantajear a la empresa. Se ignoró el intento de un ex director general del grupo de desmantelar las refinerías disfuncionales y empezar de nuevo, presumiblemente porque el ciclo de “mantenimiento” se había convertido en una máquina de amiguismo. Nadie fue juzgado; nadie fue a la cárcel. Ningún director dimitió como protesta. El sistema de gobernanza no ha fracasado; sólo fue subvertido por aquellos que decidieron no verlo.

La consecuencia final y más destructiva de la ignorancia deliberada es que perpetúa los errores a lo largo del tiempo. Cuando la mala conducta queda impune, se normaliza y aumenta la desviación. Una cultura de mirar hacia otro lado no limita la corrupción; Los reclutas intimidaron a los nuevos participantes. Los directivos subalternos señalan que el silencio es recompensado y hablar es castigado. Aprenden a redactar informes que nadie lee, a asistir a reuniones donde nadie habla y a firmar documentos que nadie controla. Al negarse a prestar atención a las advertencias, las empresas perpetúan los errores. La transgresión no cesa; simplemente se ignora en la continuidad.

Los tres monos pertenecen a las parábolas, no a las salas de juntas. Cuando los líderes optan por la ceguera, el mutismo y la sordera deliberados, cruzan una línea clara entre la autoprotección y la complicidad. Destruyen los fundamentos mismos de la gobernanza: transparencia, rendición de cuentas, controles y equilibrios y el coraje de estar en desacuerdo. El verdadero liderazgo corporativo exige lo contrario: ver el mal, oír el mal, hablar mal y luego actuar. Cualquier cosa menos es cobardía disfrazada de prudencia y convierte a cada director silencioso en cómplice de los mismos crímenes que afirman nunca haber presenciado.

Las empresas no pueden depender únicamente de la conciencia individual y necesitan crear estructuras propicias para la rendición de cuentas, por ejemplo, informes obligatorios, evaluaciones de riesgos, protección de los denunciantes y, lo más importante, consecuencias legales y responsabilidad penal por actividades comerciales poco éticas e ignorancia deliberada.

El Dr. Tunde Ekpe (AFBPsS, FCA) es investigador senior visitante en el departamento de obstetricia y recursos humanos de Lagos Business School y brinda liderazgo innovador al Centro Christopher Kolade de Investigación sobre Liderazgo y Ética.